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www.RIF-eV.de | Definition eines Ziel-Zustandes | 05.12.2019

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Definition eines Ziel-Zustands

Eine langfristige Vision ist die Basis, um unternehmerischem Handeln eine Richtung zu geben (vgl. Schallow et al. 2014). Diese muss unternehmensspezifisch definiert und kann nicht allgemeingültig vorgegeben werden. Da eine Vision typischerweise sehr abstrakt ist, wird diese in klarer definierte Unternehmens­ziele unterteilt. Häufig wird das klassische „Zielgrößen­dreieck“ bestehend aus Kosten, Qualität und Zeit eingesetzt, welches zum Teil um die beiden Faktoren Termintreue und Flexibilität ergänzt wird (vgl. Kletti und Schumacher 2014). Dabei ist ersichtlich, dass die Mitarbeiterperspek­tive vernachlässigt wird. Als geeigneter wird eine Betrachtung im Sinne der Balanced Scorecard (BSC) erachtet (Norton und Kaplan 1997; Mostert 2007). Diese stellt eine Weiterentwicklung traditioneller Kennzahlensysteme hin zu einem Performance Measurement System dar (vgl. Grimm et al. 2012) und ist in vier Perspektiven aufgeteilt, siehe Abbildung 6. Diese Betrachtung gilt es weiter aufzugliedern und durch Kennzahlen, bzw. Key Performance Indicators (KPI), zu spezifizieren.

Die vier Perspektiven der BSC ermöglichen eine umfassende Betrachtung von Unternehmenszielen (Kaplan und Norton 1996). Abhängigkeiten zwischen Zielgrößen innerhalb der vier Perspektiven können messbare KPI/ Kennzahlen oder qualitativ ausprägbare Zielgrößen sein. Aufgrund der Flexibilität der BSC ist der Einsatz auch für KMU geeignet (vgl. Keuper und Schunk 2009; Scheibeler 2001; Krey und Lorson 2009). Die Definition relevanter Zielgrößen, im Sinne von KPI, ist erforderlich, um eine Begrenzung der Betrachtung auf das Wesentliche zu ermöglichen und den Ermittlungsaufwand, bzw. Informationsüberfluss, zu begrenzen. Zusätzlich ermöglichen KPI die Erfolgsmessung der Zielerreichung und unterstützen daher auf lange Sicht ein stetiges Annähern an die Unternehmensziele (vgl. Klein und Schnell 2012; Preißler 2008).

Abbildung 6: Balanced Scorecard (i. A. a. Scheibeler 2001)

Im Rahmen des Projektes wurden bestehende, allgemeingültige KPI, bzw. Kennzahlen, recherchiert und hinsichtlich ihrer Eignung zur Detaillierung der vier Perspektiven der Balanced Scorecard bewertet (für Details siehe Nöhring et al. 2018). Ausgewählte KPI wurden anschließend, sofern nicht bereits vorhanden, in Treiberbäume überführt und zum Teil ergänzt. Ein schematischer Treiberbaum ist in Abbildung 7 dargestellt. Anforderungen, die an die KPI gestellt wurden sind neben einer Allgemeingültigkeit der Kennzahlen, eine möglichst weite Verbreitung sowie ein hoher Detaillierungsgrad. Die Treiberbäume können zur Inspiration bei der Definition eines Zielsystems, bzw. eigener KPI, herangezogen werden und unterstützen die Zielentfaltung im Unternehmen. Detailliert beschrieben sind diese in der Auswahlhilfe (www.industrie4.0-katalog.de).

Abbildung 7: Schematischer Treiberbaum (i. A. a. Nöhring et al. 2016)

Im Projekt erfolgte die Zielentfaltung im Rahmen moderierter Workshops. Bewährt hat sich dabei die Einbindung der Geschäftsführung, je nach Unternehmensgröße die Leitungsebene, sowie Prozessexperten für die Zielentfaltung auf operativer Ebene. Auf Basis der Zielentfaltung werden diejenigen Unternehmensbereiche identifiziert, die in Hinblick auf die definierten Unternehmensziele zu optimieren sind. Der Ansatz dieses Projektes ist es, geeignete CPPS-Lösungen für diese Bereiche zu identifizieren. Der Ansatz hierzu ist an das Lean Management nach Rother (2009) angelehnt, in dem ein definierter Zielzustand, bspw. für ein Arbeitssystem, festgelegt wird, siehe Abbildung 8. Die Erreichung dieses Zielzustands ist zum Teil mit Hindernissen verbunden, die den derzeitigen Prozessen inhärent sind, bspw. fehlende Informationen für den operativen Mitarbeiter für die Weiterbearbeitung eines Auftrags. Hindernisse auf dem Weg zum Zielzustand werden fokussiert, sodass nicht beliebige Probleme behoben werden, siehe Abbildung 8. Durch das Anvisieren von Hindernissen wird der maßgebliche Unterschied zum herkömmlichen Verbesserungsansatz deutlich, da auf dieser Basis eine Ausrichtung auf die tatsächlichen Bedürfnisse erfolgen kann. Die vorherige Definition eines Zielzustands trägt in Summe zur effektiven Prozessverbesserungen bei. Meistens ist bei der Identifizierung eines Hindernisses in einem Prozess allerdings nicht die Fragestellung relevant, wie dieses Hindernis vermieden, sondern vielmehr, wie es überwunden werden kann. Nur so kann sich das Unternehmen weiter in Richtung des Zielzustands, bzw. der Unternehmensvision, bewegen (vgl. Hempen et al. 2010; Rother 2009). Somit werden, in Bezug auf die aktuellen Entwicklungen im Kontext Industrie 4.0, neue technologie-unterstützte Ansätze gesucht, die eine Überwindung etwaiger Hindernisse ermöglichen.

Abbildung 8: Zielgerichtete Verbesserung (Rother 2009; Nöhring et al. 2018)